HomeToGo / Politik und Tourismus

Session 04: Governance & Compliance

Impulsgeber: Yvonne Heider

Herkömmlich DMO-Strukturen und -Kompetenzen werden vielen neuen Anforderungen an die DMO nicht mehr gerecht. Wo das Rollenverständnis das Management des Erlebnisraums für Gäste und des Arbeits- und des Lebensraums für Einheimische und Mitarbeitende einschließt, muss sie auch neue Themen und bedeutend mehr Stakeholder bedienen. Aus der DMO wird die DMMO, die Destinations Management und Marketing Organisation. 

Die Vielzahl der Stakeholder und ihrer dispersen Interessen braucht ein komplexes Stakeholdermanagement, das Zusammenarbeit und Kommunikation ermöglicht sowie das Verantwortungsbewußtsein der Organisationshandelnden aufzeigt. Das setzt effektive Governance-Strukturen und Compliance-Mechanismen voraus.

  • Ein robustes Governance-System definiert die Prozesse, Strukturen und Hierarchien für Entscheidungsfindung, Rechenschaftspflicht, Kontrollen und Verantwortlichkeiten, die darauf abzielen, die übergeordneten Ziele einer Organisation zu erreichen.
  • Compliance sichert die Einhaltung von Regeln, Vorschriften und Richtlinien, die Prüfung und Einhaltung geltender Rechte und Standards. Sie belegt den Stakeholdern das Verantwortungsbewusstsein der Organisationshandelnden. 

Nach der einführenden Begriffsklärung stellte Impulsgeberin Yvonne Heider vom Hessischen Tourismusverband und der TMH Tourismus Management Hessen vor, wie die Anforderungen im Destinationsmanagement immer größer werden.

In ihrer Präsentation zeigte sie eindrucksvoll auf, wie vielfältig die Aufgaben und Abhängigkeiten in einem ganzheitlich verstandenen Destinationsmanagement sind.

Grafik / M. Voigt © TMH Tourismus Management Hessen

Mit „Destinopoly“ Entscheidungen treffen

Mit den Erkenntnissen und Anregungen aus dem Impuls stiegen die Teilnehmenden spielerisch selbst ins Thema ein. Das von Moderator Andreas Zimmer konzipierte „Destinopoly“ ist ein Planspiel zur Destinationsentwicklung.  Es soll Tourismusakteure, Stadtentwickler und Stakeholder dazu bringen, spielerisch über die Zukunft von Destinationen nachzudenken und gemeinsam kreative Lösungen zu entwickeln. Das Spiel nutzt Methoden wie Perspektivwechsel, Empathie und Prototyping. Es geht nicht ums Gewinnen, sondern ums Verstehen komplexer Zusammenhänge in Tourismusregionen. Auch Menschen ohne Vorkenntnisse im Destinationsmanagement können dabei mitmachen. 

Man muss als DMO lernen, auch einmal Nein sagen zu können, wenn es um neue übertragbare Aufgaben geht.

– Yvonne Heider

Drei DMO-Typen zur Auswahl

Die Teilnehmenden der Session entschieden sich für jeweils eine der drei exemplarisch vorgegebenen Destinationen: Tourismusstarke DMO, Ländliche DMO mit oder Ländliche DMO ohne Tourismus (Das Setting sieht auch eine Großstadt-DMO vor, sie wurde aber nicht gespielt).  

  • Für die anstehenden Aufgaben standen der DMO unterschiedliche Budgets und Mitarbeiterzahlen zur Verfügung. Das Budget wurde durch Spielgeld und das Personal durch Klebepunkte dargestellt. Zusätzlich gab es 3 Joker (Kooperation- / Drittmittel- & Zuwendungs-Joker), die einmalig eingesetzt werden konnten. 
  • In einer ersten 20-minütigen Runde mussten sich die Gruppen entscheiden, wie sie die Budgets und das Personal einsetzen würden. Dafür waren 24 Themen bzw. Aufgabenbereiche vorgegeben. Danach wurde die Entscheidung vorgestellt und begründet.  
  • In der zweiten Runde wurden alle drei Minuten den Gruppen eine von acht weiteren Aufgaben zugewiesen. Die Ressourcen mussten immer neu verteilt oder die Aufgabe abgelehnt werden. 

Nachdem alle acht neuen Themen integriert waren, begründeten die Gruppen ihre Budget-Verschiebungen und Joker-Einsätze (interessanterweise war keine Aufgabe abgelehnt worden) wieder im Plenum.

Und plötzlich steht der Tourist nicht mehr im Mittelpunkt, sondern die Destination

– Andreas Zimmer

DMO gestaltet die Zukunft

Im Ergebnis der munteren und entscheidungsfreudigen Spielrunden führten die „Stresssituationen“ nicht nur zu äußerst kreativen Lösungen. Sondern das Spiel hat allen Teilnehmenden auch drastisch die Vielfalt der Aufgaben einer DMO vor Augen geführt. 

Destinopoly hat aber auch gezeigt, dass es der DMO schwerfällt, „Nein“ zu neuen Aufgaben zu sagen. Wachsende Aufgaben bei gleichbleibenden Ressourcen führen jedoch zu überlasteten Organisationen.

Fazit: Zunehmend managen DMO Nachhaltigkeit, Digitalisierung, Gemeinschaftsbeteiligung und Resilienz als Kernprinzipien ihrer Arbeit. In diesem Kontext sind Governance und Compliance das unverzichtbare Fundament für ein erfolgreiches Stakeholdermanagement und die Umsetzung der Aufgaben. 

Die Fähigkeit einer DMO, eine robuste Governance zu etablieren und Compliance-Standards zu gewährleisten, wird direkt ihre Fähigkeit beeinflussen, eine nachhaltige, inklusive und wettbewerbsfähige Destination zu gestalten. 

Eine Wende gelingt nur, wenn die Kernthemen in den Fokus rücken und auch Liebgewonnenes weggelassen wird.