Session 01: Power of Diversity und Teamentwicklung – die perfekte Führungsmannschaft
Impulsgeberin: Sabine Pracht
Im ersten Workshop des Themenstrangs wurde diskutiert, wie Diversität und Female Leadership zu zukunftsfähiger Führung beitragen können. Ausgangspunkt war die Beobachtung, dass Teams und Zielgruppen vielfältig sind, Führungsteams jedoch häufig noch homogen besetzt werden. Im Fokus stand daher die Frage, wie unterschiedliche Perspektiven, Empathie und Zusammenarbeit systematisch in Führung übersetzt werden können.
Deutlich wurde dabei, dass nicht nur die Gen Z eine wertschätzende, kooperative und empathische Führung einfordert. Auch Frauen generell treten für Führung ein, die stärker auf Kommunikation, emotionale Intelligenz und Empathie ausgerichtet ist – und bringen diese Perspektiven selbstbewusster und lauter in den Diskurs ein.
Sabine Pracht: Female Leadership ist Führungsaufgabe
Der Impuls von Sabine Pracht verdichtete die zentrale These des Themenstrangs: Female Leadership ist kein „Frauenthema“, sondern eine gemeinsame Führungsaufgabe. Diversität entfaltet ihren Nutzen vor allem dann, wenn sie sich in Teamzusammensetzung, Haltung und Zusammenarbeit widerspiegelt. Besonders hervorgehoben wurden gemischte Teams, unterschiedliche Perspektiven sowie Empathie, Offenheit und Menschlichkeit als zentrale Qualitäten guter Führung.
Riemann-Thomann-Modell
Um menschliche Unterschiede und ihre Auswirkungen auf Kommunikation und Beziehungen zu verstehen, wurde in der Gruppenarbeit das Riemann-Thomann-Modell angewendet. Der Riemann-Thomann-Test ist eine Methode zur Selbsteinschätzung, um eine Persönlichkeit anhand von vier „Grundausrichtungen“ oder Bedürfnissen zu charakterisieren:
- Nähe (z. B. zwischenmenschlicher Kontakt, Harmonie, Geborgenheit),
- Distanz (z. B. Unabhängigkeit, Ruhe, Individualität),
- Dauer (z. B. Ordnung, Regelmäßigkeiten, Kontrolle)
- Wechsel (z. B. Abwechslung, Spontaneität, Kreativität).
Menschen haben in sich alle diese Bedürfnisse in individueller Kombination, aber im zwischenmenschlichen Geschehen werden oft nur ein oder zwei aktiviert, die dann in Teams das Verhalten und die Art der Kommunikation bestimmen.
Der Test kann zur Selbsteinschätzung oder im Unternehmenskontext in Seminaren oder Coachings sowohl online als auch offline eingesetzt werden.
Führung braucht vor allem starke Persönlichkeiten, die nicht ‚an einer Rolle kleben’, sondern situativ
verschiedene Rollen einnehmen.
In der anschließenden Diskussion wurde deutlich, dass Führung in einer komplexen und schnelllebigen Welt nicht mehr primär Prozesse „steuern“, sondern unterschiedliche Zielgruppen verstehen, Sprache anschlussfähig machen und individuelle Bedürfnisse wahrnehmen muss.
Zentrale Voraussetzungen für psychologische Sicherheit und eine wirksame Zusammenarbeit sind Vertrauen, Respekt und Augenhöhe. Die Teilnehmenden erarbeiteten für den Übergang zu einer zeitgemäßen Führung folgende Kernthesen:
- Vielfältige Führungsteams und der Einsatz von Reflexionsinstrumenten sind eine wichtige Grundlage für bessere Zusammenarbeit.
- Psychologische Sicherheit, Feedback und klare Regeln der Zusammenarbeit sind zentrale Voraussetzungen für eine wirksame Führung.
- Mehr Autonomie, geteilte Verantwortung und ergänzende Rollen können Ansätze für stabile und zukunftsfähige Führungsstrukturen sein.
- Sichtbarkeit, Netzwerke, Mentoring und iterative Arbeitsweisen wurden als wichtige Hebel moderner Führung hervorgehoben.
Damit ist nach Einschätzung der Teilnehmenden die Anschlussfähigkeit von Führung an Mitarbeitende, Stakeholder, Kundinnen und Kunden zu sichern. Darüber hinaus kann geteilte Verantwortung in Veränderungsprozessen Teams stabilisieren, indem sie Abhängigkeiten von einzelnen Führungspersonen reduziert und die Zusammenarbeit strukturierter macht.
Aber offene Spannungsfelder bleiben und bedürfen in der spezifischen Situation einer eingehenden Analyse:
- Effizienz versus Beteiligung: Verlangsamt
- geteilte Führung Entscheidungen – oder verbessert sie deren Qualität?
- Eigenverantwortung versus strukturelle Verantwortung: Sichtbarkeit und Initiative sind wichtig, doch ohne strukturelle Veränderung kommen individuelle Anstrengungen an Grenzen.
- Klarheit durch Hierarchie versus Orientierung durch geteilte Rollen: Unterschiedliche Perspektiven aus Führungspraxis und Kulturentwicklung sind notfalls auszuhalten.
Und wenn wir alles beim alten lassen?
Homogene Führungsteams bleiben in Wahrnehmung und Anpassungsfähigkeit eingeschränkt; strukturelle Hürden für Frauen wirken fort und schwächen langfristig Attraktivität, Zufriedenheit und Innovationsfähigkeit. In einem Markt, in dem Talentverfügbarkeit und Sinnorientierung zunehmend an Bedeutung gewinnen, ist Stillstand ein deutlicher Wettbewerbsnachteil.
Zu erkennen, was gerade benötigt wird, um das Team voranzubringen, erfordert sehr viel Empathie und Flexibilität.
Wege zu mehr Power of Diversity
Reflexion und Austausch sollten – so das Ergebnis der Gruppenarbeiten – als fester Bestandteil von Führungsarbeit organisiert werden. Für geteilte Führung braucht es zudem klare Rollen, Verantwortlichkeiten und Entscheidungswege.
Erforderlich ist eine Dialogkultur, in der unterschiedliche Perspektiven willkommen sind. Zentrale Voraussetzung für Lernen und Zusammenarbeit ist Psychologische Sicherheit.
Diversität und Empathie sollen als feste Führungsdimensionen in Entwicklung und Strategie verankert werden. Iterative Vorgehensweisen mit Lernschleifen, Feedback und Anpassungen statt Festhalten an Planungen können Komplexität auflösen.
Klare Regeln für Zusammenarbeit und Meetings schaffen Orientierung und unterstützen eigenverantwortliches Arbeiten. Gleichzeitig sollten vielfältige Führungsstile sichtbar gemacht werden.
Strukturelle Ungleichheiten und Ausschlussmechanismen sollten sichtbar gemacht und bearbeitet werden. Ausdruck von Wertschätzung und systemischer Verantwortung ist auch eine faire Bezahlung.
Führung ist künftig ein fortlaufender Aushandlungsprozess
Die Session machte deutlich: Zukunftsfähige Führung entsteht weniger durch „starke Einzelpersonen“ als durch das bewusst gestaltete Zusammenspiel unterschiedlicher Stärken. Diversität ist nicht Dekoration und nicht Quote, sondern strategische Voraussetzung dafür, komplexen Realitäten gerecht zu werden, Vertrauen aufzubauen und handlungsfähig zu bleiben.
Die nicht aufgelösten Spannungsfelder – Effizienz versus Beteiligung, Hierarchie versus geteilte Rollen, individuelle versus strukturelle Verantwortung – sind kein Mangel, sondern die eigentliche Botschaft: Führung der Zukunft ist ein fortlaufender Aushandlungsprozess. Wer ihn ernst nimmt, gewinnt nicht nur gerechtere Strukturen, sondern vor allem bessere Teams.