Digitale Daten zielgerichtet einsetzen

Session 01: Strategic Foresight und Risiko-Scoring üblicher Prozesse mit Dashboards einsetzen

Impulsgeberinnen: Birthe Menke und Elena Schmidt

Die Tourismusbranche hat massiv in den Aufbau digitaler Infrastrukturen, Datenerfassung und Dashboards investiert. Doch die Kernthese dieser Session zeigte das Dilemma auf: „Wir managen unsere Destinationen mit Daten aus der Vergangenheit – und wundern uns, dass wir auf die Zukunft nicht vorbereitet sind.“

Wenn Dateninvestitionen, Automatisierung und Dashboard-Infrastrukturen das fundamentale „WAS“ sind, dann ist Strategic Foresight (strategische Vorausschau) das zwingende „WIE“.

DMO wird zur Zukunftsnavigatorin

Der Impuls von Birthe Menke und Elena Schmidt machte deutlich, dass DMO und LMO vom Krisenmanagement und Kennzahlenmodus mutig in eine proaktive Rolle als „Zukunftsnavigatorin (DMO 5.0)“ wechseln müssen. Nur damit können sie echte Entscheidungsfähigkeit in volatilen Zeiten zurückzugewinnen.

  • Die Illusion von Kontrolle: Die größte Gefahr für Destinationen ist nicht die Unsicherheit, was in Zukunft auf sie zukommt, sondern die Illusion von Kontrolle – klassische Dashboards vermitteln durch Vergangenheitsund Echtzeitdaten eine gefährliche Scheinsicherheit. Bei echten Krisen und unvorhersehbaren Ereignissen versagen diese Systeme jedoch.
  • Vom Rechtfertigungs- zum Gestaltungstool: Daten werden derzeit meist nicht genutzt, um Zukunft aktiv zu gestalten, sondern um die Vergangenheit zu erklären. Daten dienen oft als Legitimationswerkzeug gegenüber Politik, Aufsichtsräten oder der Presse. Sie stiften jedoch nur dann echten strategischen Nutzen, wenn sie Handlungsoptionen für das Morgen aufzeigen und direkt an Management-Eingriffe gekoppelt sind.

Strategic Foresight heißt: Wenn folgendes eintreten soll, was können wir heute schon entscheiden und tun, um diese Zukunft zu begünstigen?

– Birthe Menke, 4strat

Arbeitsgruppen zu drei strategischen Fragen

  • Wie werden Destinationen jenseits historischer Datenreihen entscheidungsfähig?
  • Wie verankern wir Foresight als fortlaufende Kernkompetenz und übersetzen Visionen in konkrete Projekte?
  • Wie brechen wir starre Strukturen auf, um datenbasierte Zukunftsentscheidungen auch politisch durchzusetzen?

In den Arbeitsgruppen wurden die strukturellen und kulturellen Hebel identifiziert, die den Weg in die praktische Umsetzung blockieren oder ebnen:

  • 1. Perspektivenwechsel durch Dialog: Daten sprechen nicht für sich selbst – sie werden erst durch den gemeinsamen Diskurs lebendig. Echter Fortschritt entsteht nur, wenn wir aktiv über unangenehme Themen und vor allem über unsere eigenen Informationen/ Daten mit anderen sprechen. Durch das bewusste Zulassen verschiedener Perspektiven werden blinde Flecken in der eigenen Strategie aufgedeckt. Wer Daten im stillen Kämmerlein interpretiert, reproduziert nur die eigenen Vorurteile. Wir müssen über unsere Daten mehr miteinander sprechen.
  • 2. Zukunftsfähigkeit braucht eine neue Governance: Nicht fehlende Daten blockieren den Fortschritt, sondern Entscheidungsstrukturen, die Daten ignorieren dürfen. Der Mangel liegt selten an der Datenverfügbarkeit, sondern an analogen, hierarchischen oder politisch gelähmten Gremien, die ungewünschte datenbasierte Erkenntnisse aussitzen können. Verbindliche Regeln etablieren, die sicherstellen, dass datenbasierte Erkenntnisse in den Gremien nicht ignoriert werden dürfen. Dazu gehört eine Organisationskultur, die auch neue Entscheidungswege zulässt.
  • 3. Von der Lebensraumentwicklung zur Zukunftsnavigation: Während wir in den letzten Jahren uns immer auf die DMO mit Lebensraumverantwortung (DMO 4.0) fokussierten, bildet die DMO 5.0 eine flexible Resonanzarchitektur ab, um Geschäftsmodelle kontinuierlich an veränderte Zukünfte anzupassen. Die Führungsebene in touristischen Organisationen muss sich wieder mehr mit der strategischen Entwicklung inkl. Vision/ Mission und den Entwürfen von Szenarien für die gewünschte Zukunft beschäftigen, statt mit dem Aufbau von Datenbanken und Dashboards.
  • 4. Koalition der Willigen: Politische Systeme verlangen oft nach Konsens und Planbarkeit. Das lähmt jedoch die Umsetzungsgeschwindigkeit, weil die Zukunft nicht vollständig planbar ist. Erfolgreiche Zukunftsarbeit fokussiert sich auf mutige, innovative Vorreiter:innen, um Dynamik im System zu erzeugen. Die Forderung, 100 % der Akteure mitzunehmen, muss endlich überwunden werden. Den Willigen müssen wieder mehr Präsentationsebenen und Möglichkeitsräume angeboten werden, statt Zeit und Raum für die Unwilligen aufzuwenden.

Erste Schritte zur DMO 5.0

Die Arbeitsgruppen machten auch gleich noch Vorschläge, mit welchen Methoden der Wandel eingeleitet werden könnte:

  • Debattenkultur im Team etablieren: Insbesondere KPI-Meetings nach dem Prinzip „Kontrast statt Konsens” (Pro und Contra) einführen > festgefahrene Meinungen zu Datenberichten aufbrechen bzw. diskutieren.
  • Kopfstandmethode für anstehende Schlüsselprojekte: Wie könnte das Projekt komplett zum Scheitern kommen? > Risiken und Frühindikatoren rechtzeitig antizipieren.
  • Data Blind Date: Ein Mal im Monat kommen zwei Personen aus völlig unterschiedlichen Abteilungen zusammen und diskutieren eine Grafik/ ein Dashboard/ einen Datensatz > Abteilungslogik aufbrechen, Silo-Sichtweisen abbauen.
  • Was-wäre-wenn-Whiteboard oder -Teams Kanal: Jede Woche eine Was-wäre-wenn-Frage abklopfen. Zum Beispiel „Was wäre wenn ChatGPT ab morgen 1000 € kosten würde“ oder „Was wäre, wenn wir morgen alle nur anfragbaren Leistungsanbieter abschalten würden?“ > Szenarien-Denken üben und anfangen, über unangenehme Themen zu diskutieren.