Session 02: Female Empowerment und Leadership – neue Perspektiven in der Führung
Impulsgeberin: Isabell Decker
Die zweite Session des Themenstranges richtete den Fokus unabhängig von „männlich“ oder „weiblich“ auf die grundsätzliche Weiterentwicklung von Führung unter veränderten Rahmenbedingungen und auf hybride Zusammenarbeit. Female Empowerment wurde dabei als Perspektive verstanden, um Führungskönnen klarer, vielfältiger und zukunftsfähiger zu denken.
Statt eines klassischen Impulses prägte der gemeinsame Erfahrungsaustausch die Session. Dabei wurden mehrere Kernthesen sichtbar:
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- Führung ist keine automatisch erlernte Kompetenz, sondern eine bewusste Rolle, die Reflexion, Entscheidungskraft und Klarheit erfordert.
- Wirksame Führung braucht klare Rahmensetzung und Vertrauen in die Expertise.
- Unsichtbare Hürden – etwa Selbstzweifel, Zurückhaltung bei Forderungen oder strukturelle Rahmenbedingungen – beeinflussen Karrieren stärker als mangelnde Qualifikation.
- Gute Leistung wird nicht automatisch gesehen, eine professionelle
Führungsrolle macht sie sichtbar. - Führung findet immer im Spannungsfeld zwischen Nähe und Distanz, Beteiligung und Entscheidung, Freiheit und Verantwortung statt – und lässt sich nicht standardisieren.
Limitierende Faktoren
Die Diskussion machte deutlich, wie stark Führung von biografischen Prägungen, organisationalen Strukturen und unausgesprochenen Erwartungshaltungen beeinflusst wird. Einige Teilnehmende beschrieben ihren eigenen Übergang in Führungspositionen als „abrupt und wenig begleitet“ – häufig verbunden mit dem Gefühl, zwischen Teamnähe, Ergebnisdruck und Selbstanspruch zu stehen.
Besonders intensiv diskutiert wurde der Einfluss von Kindern und familiären Rollenbildern auf die Führungskarrieren von Frauen. Deutlich wurde, dass weniger die tatsächliche Lebenssituation entscheidend ist als die gesellschaftliche Erwartungshaltung.
Auch andere private Realitäten, wie etwa die Pflege von Angehörigen, sind limitierende Faktoren. Sie bleiben im organisationalen Kontext oft unsichtbar und werden nach den Erfahrungen der Teilnehmerinnen zu wenig berücksichtigt. Unabhängig davon, ob sie Kinder haben oder nicht, bewegen sich Frauen in einem Spannungsfeld aus zugeschriebenen Rollen, antizipierten Ausfällen und impliziten Annahmen über (eingeschränkte) Verfügbarkeit und Belastbarkeit.
Weiteres zentrales Thema in der Diskussion war die „strukturelle Unschärfe“: doppelte Rollen, widersprüchliche Weisungsbefugnisse oder fehlende Klarheit darüber, welcher „Hut“ gerade getragen wird. Diese Unklarheiten erzeugen Reibung, Unsicherheit und Belastung auf allen Ebenen.
Fish-Bowl
Methodisch wurde überwiegend in einer Fishbowl-Struktur gearbeitet: Eine kleine Gruppe im inneren Kreis diskutiert zum Thema, während die übrigen Teilnehmenden außen zuhören und sich bei Bedarf aktiv in die Diskussion einbringen können durch das Wechseln in den Innenkreis. Sie ermöglichte Perspektivwechsel, Offenheit und eine intensive Verdichtung gemeinsamer Erfahrungen – ohne vorschnelle Bewertungen.
Erarbeitete Lösungsoptionen
Aus der Diskussion ergaben sich konkrete Forderungen an Haltung, Entscheidungslogik, Zusammenarbeit, Strukturen und Karrierewege.
- Führung als bewusste Entscheidung verstehen, nicht als automatische Folge fachlicher Leistung.
- Eigene Motivation klären: Führe ich, um Wirkung zu entfalten, oder um Anerkennung zu erhalten?
- Selbstreflexion als laufende Praxis etablieren: Welche Muster bringe ich in meine Rolle ein?
- Entscheidungen dort verankern, wo Expertise liegt – nicht automatisch in der Hierarchie.
- Klare Leitplanken setzen und innerhalb dieser bewusst Handlungsspielräume lassen.
- Rollen transparent machen und aktiv zwischen ihnen wechseln (Coach, Entscheider:in, Moderator:in).
- Individualisierte Führung zulassen und gleichzeitig transparent erklären.
- Feedbackkultur als Grundvoraussetzung für Vertrauen und Leistungsfähigkeit etablieren.
- Demotivation einzelner ernst nehmen und als Signal auf Teamebene verstehen.
- Strukturelle Unklarheiten aktiv adressieren, statt sie durch persönliche Mehrarbeit zu kompensieren.
- Flexibilität systemisch verankern – nicht als Ausnahme oder Kulanzlösung.
- Führungskräfte durch klare Systeme entlasten, statt auf deren Resilienz zu setzen.
- Potenziale proaktiv fördern, statt auf deren „Selbstmarketing“ zu warten.
- Vereinbarkeit verschiedener Faktoren oder Anforderungen als Organisationsaufgabe begreifen, nicht als individuelles Problem.
Spannungsfelder, wie etwa zwischen Beteiligung und Entscheidungshoheit oder individueller Förderung und Gleichbehandlung sind realer Bestandteil moderner Führung und als solche zu handhaben. Eine bewusste Weiterentwicklung von Führung stärkt Klarheit, Vertrauen, Bindung und Wirksamkeit. Bleibt sie aus, steigen Überforderung, Demotivation und das Risiko, wichtige Talente zu verlieren.
Female Empowerment wirkt auf vielen Ebenen
Wer auf Basis von Female Empowerment und Leadership neue Perspektiven der Führung etablieren will, muss mehrere Aspekte zugleich auf die Reihe bringen.
- Organisatorisch: klare Rollenmodelle, transparente Entscheidungsräume, verlässliche Vertretungs- und Teilzeitmodelle.
- Kulturell: Führung als Lernfeld begreifen, Fehler offen reflektieren, psychologische Sicherheit des Teams stärken.
- Strategisch: Expertise näher an die Entscheidungssituation bringen, Vielfalt als Qualitätsfaktor verankern.
- Kommunikativ: Erwartungen explizit formulieren, Feedback strukturiert ermöglichen, Sichtbarkeit im Team aktiv fördern.
- Strukturell und politisch: Rahmenbedingungen schaffen, die unterschiedliche Lebensrealitäten nicht sanktionieren, sondern integrieren.
Die Session machte deutlich: Führung ist eine bewusste und gestaltbare Rolle. Entscheidend ist, dass nachhaltige Strukturen etabliert werden.
Die Umsetzung braucht klare Rollen, transparente Entscheidungsräume, eine lernorientierte Führungskultur, strukturierte Kommunikation und Rahmenbedingungen, die unterschiedliche Lebensrealitäten mitdenken.