Session 02: (Führungs)Netzwerke mit Willigen für eine neue Beziehungsarchitektur zwischen Destination und Gast
Impulsgeber: Janosch Untersteiner
Die Anforderungen an Destinationen wachsen – mit einer erfolgreichen Destinationsvermarktung ist es nicht mehr getan: Regionen müssen echte Beziehungen aufbauen und gleichzeitig Gastgeber, digitale Plattform und Identitätsstifter sein. Gäste suchen nach Authentizität und Haltung, die lokale Bevölkerung fordert mehr Mitsprache und den Schutz ihrer Lebensqualität.
Die zentrale Fragestellung der 2. Session im Themenstrang „Destinationen zukunftsfähig aufstellen“, zielte auf die Offenlegung der Entscheidungsarchitekturen und den Aufbau agiler Strukturen, die Gäste und Bevölkerung einbeziehen, um handlungsfähige Projekte zu realisieren.
Beziehungsorientierte Destinationsentwicklung
In seinem Impuls verwies Janosch Untersteiner auf die Diskrepanz zwischen formeller Macht und tatsächlicher Handlungsfähigkeit in den Regionen. „Der wahre Hebel liegt in der Fokussierung auf diejenigen Akteure, die veränderungswillig und handlungsfähig sind. Echtes Momentum in der beziehungsorientierten Destinationsentwicklung braucht eine hochgradig selektive und vertrauensbasierte Akteursauswahl sowie die gezielte Überwindung bürokratischer Blockaden.“
Im ländlichen Raum sind die Strukturen oft traditionell gewachsen, er ist durch enge politische Verflechtungen und eine ausgeprägte Dichte an informellen Netzwerken geprägt. Hier können informelle Absprachen Entscheidungen sowohl leicht blockieren als auch beschleunigen.
In anderen Regionen erschweren vielstufige, oft bürokratisch überregulierte Governance-Strukturen eine direkte, unkomplizierte Kooperation. Das Beharren auf Zuständigkeiten kann hier dazu führen, dass innovative Trends verfliegen, bevor die formalen Beschlüsse gefasst sind.
Systemische Gegenüberstellung der Entscheidungsstrukturen
| Merkmal | Formelle Netzwerke | Informelle Netzwerke |
|---|---|---|
| Organisationsform | starr, hierarchisch, bürokratisch, überreguliert | organisch, flexibel, dynamisch, flache Hierarchien |
| Akteursstruktur | DMO-Leitung, Bürgermeister, Verbandsvertreter, Aufsichtsräte | lokale Eliten, engagierte Leistungsträger, Stammtische, Telefonketten |
| Arbeitsweise | konsensorientiert, sitzungslastig, oft langsame Prozesse | Handlungs- und lösungsorientiert, direkte persönliche Absprachen |
| Steuerungsimpulse | Gesetze, Satzungen, formale Budgets, politische Vorgaben | Matrix aus Macht, Geld, Wissen und Vertrauen |
| Zeithorizont | langfristig, oft durch Legislaturperioden blockiert | kurz- bis mittelfristig, extrem anpassungsfähig an Trends |
Beziehungsarchitektur aufbauen
Im Anschluss erarbeiteten die Teilnehmenden folgenden Katalog strategischer Ansätze und operativer Sofortmaßnahmen, um eine resiliente und zukunftsfähige Beziehungsarchitektur aufzubauen. Am Beginn stand eine 30-tägige Bestandsaufnahme der formellen und informellen Entscheidungswege und die Identifizierung von Treibern und Blockierern.
Parallel dazu erfolgte ein „Stammtisch-Scouting“: drei bis fünf strukturierte „Listening Sessions“ an informellen lokalen Knotenpunkten zur Bedarfsanalyse.
Beim „Telefonketten-Audit“ wurden unter externer Anleitung die tatsächlichen informellen Kommunikationspfade evaluiert.
Die gezielte Beschleunigung durch informelle Netzwerke darf niemals zu einer intransparenten Schatten-Governance führen.
Strategische Ansätze für eine neue Beziehungsarchitektur
- 1. Etablierung eines dualen Governance-Systems:
- stabiler Kern: Gewährleistung von Rechtssicherheit, Finanzierung, formaler Rechenschaftspflicht und der Definition klarer Legitimationspfade zwischen informell vorbereiteten Entwürfen und formalen Beschlüssen.
- agile Arenen: Einsetzung themenspezifischer, zeitlich befristeter Taskforces mit klarem Mandat, eigenen Ressourcenbudgets, rigiden Eskalationsregeln und strikten 14-tägigen Entscheidungsfenstern.
- Kooptations-Spielregeln: verbindliche Festlegung der Kooperationsfelder und der Wettbewerbsfelder (z. B. individuelle Preisgestaltung, spezifisches Profiling der Betriebe).
- 2. Professionalisierung des Partizipationsdesigns:
- Beteiligungsgrade definieren: konsequente Unterscheidung von Beteiligungsstufen, von der reinen Information über Konsultation und Co-Design bis hin zur echten Mitentscheidung.
- Verbindlichkeit und Feedback: Etablierung lückenloser Rückkopplungsschleifen und messbarer Ergebnis-KPI.
- Verankerung von Gast und Bevölkerung: Einrichtung fester, beratender oder stimmberechtigter Sitze in den agilen Arbeitsgruppen sowie kontinuierliche Spiegelung qualitativer Feedback-Daten in die lokalen Netzwerke.
- 3. Aktivierung der „Allianz der Willigen“:
- Auswahlkriterien schärfen: Einbindung von Akteuren (m/w/d) basierend auf individuellem Problemdruck, hoher Gestaltungsmotivation, verfügbaren Ressourcen und starkem Rückhalt (Vertrauen) in der Community.
- Zuweisung klarer Rollenprofile: Besetzung der Rollen Projektsponsor (politische Rückendeckung), operativer Umsetzer (Macher:in), Brückenbauer (Netzwerkpfleger:in) und expliziter Nutzervertreter:in.
- Mikro-Agreements: Abschluss unkomplizierter Partnerschaftsvereinbarungen mit spezifischen Interessengemeinschaften inklusive kleiner Budgetpools für eigenverantwortliche Pflegeaufgaben.
- 4. Aufstellung der DMO als Orchestrator:
- Einrichtung eines Netzwerk-Offices: Bündelung von Kompetenzen für Moderation, Monitoring, Konfliktmanagement und Datenhosting innerhalb der DMO-Struktur.
- Konsequentes Service Design: Anwendung agiler Prototyping-Methoden vor Großprojekten, um Ideen frühzeitig im kleinen Rahmen zu testen, zu bewerten und zu skalieren.
- 5. Nachfrageorientierung entlang realer Gästeströme:
- Identifikation von Reiseströmen: Abkehr von starren administrativen Grenzen hin zur Analyse realer Mobilitäts- und Nachfragedaten.
- Angebotsbündelung: Kuratierung integrierter Produkt-Service-Logistik-Netzwerke entlang dieser tatsächlichen Ströme.
- Finanzierungslogik anpassen: Etablierung von Co-Investment-Modellen mit geteilten Risiken, klaren Meilensteinen und definierten Exit-Regeln für Partner.
Bei der Erarbeitung der Beziehungsarchitektur wurden jedoch auch fundamentale, systemische Reibungsfelder sichtbar, die von den Teilnehmenden nicht aufgelöst werden konnten:
Vertreter aus der Kommunalpolitik äußerten die Sorge, dass die gezielte Fokussierung auf informelle „Netzwerke der Willigen“ demokratisch gewählte Gremien de facto entmachtet und breite Bürgerbeteiligungen umgeht. Die Gegenseite führte an, dass das Festhalten an, von politischem Proporz geprägten, Konsensstrukturen zur Handlungsunfähigkeit im dynamischen Marktumfeld führt. Dieser Widerspruch ließ sich nicht auflösen, zeigt jedoch, dass informelle Netzwerke immer eine formale Rückbindung zur Legitimation benötigen.
Ein erhebliches Konfliktpotenzial resultiert auch aus der strukturellen Abhängigkeit der DMO von den generierten Ortstaxen der großen Beherbergungsunternehmen: Diese finanzstarken Akteure können in informellen Netzwerken eine dominante Stellung einnehmen, gemeinwohlorientierte Kleinbetriebe und die einheimische Bevölkerung dagegen laufen Gefahr, in den realen Entscheidungsarchitekturen marginalisiert zu werden – obwohl sie die sozialen und ökologischen Lasten des Tourismus (mit-)tragen.
Eine „Allianz der Willigen” ist kein exklusiver Club, sondern ein Überlebenswerkzeug für Regionen, die handlungsfähig bleiben wollen.
Ein strategischer Ansatz für eine marktorientierte Tourismusplanung ist das „St. Galler Modell für Destinationsmanagement (SGDM)“. Es löst touristische Regionen von vorgegebenen Verwaltungsgrenzen und betrachtet sie als Portfolio von geschäftsfeldbezogenen Besucherströmen.
SGDM richtet touristische Angebote konsequent nach den tatsächlichen Motiven, Verhaltensweisen und Aktivitäten der Reisenden aus. Ziel ist es, die zielgruppengerechte Entwicklung von Projekten, Produkten und Dienstleistungen entlang der gesamten Customer Journey in den Fokus zu rücken.
Literaturtipp: Pietro Beritelli, Christian Laesser, Stephan Reinhold und Arnold Kappler: Das St.Galler Modell für Destinationsmanagement – Geschäftsfeldinnovation in Netzwerken. 1. Auflage. IMP-HSG, St. Gallen 2013, ISBN 978-3-9523471-7-1.
„Allianz der Willigen“ als Überlebenswerkzeug
Ein Tourismus, der die komplexen Anforderungen der Zukunft an Nachhaltigkeit, Lebensqualität und Beziehungsqualität meistern will, darf sich jedoch nicht hinter administrativen Grenzen und unproduktiven Alibi-Beteiligungsprozessen verstecken. Die DMO von morgen steuert nicht mehr primär Budgets und Kampagnen, sondern moderiert und orchestriert die Beziehungen zwischen allen Lebensraum-Akteuren.
Deshalb ist eine „Allianz der Willigen” kein exklusiver Club, sondern ein pragmatisches Überlebenswerkzeug für Regionen, die handlungsfähig bleiben wollen. Die DMO steht dabei in der Pflicht, als neutraler, gemeinwohlorientierter Sachwalter des gesamten Lebensraums zu agieren und die Technologie bewusst als Werkzeug der Demokratisierung einzusetzen.