Session 02: Methoden zur schnelleren Entscheidungsfindung im Team – zwischen Wissensmanagement & Resilienz
Viele Teams und Projektgruppen diskutieren ausführlich, analysieren komplexe Zusammenhänge, beziehen unterschiedlichste Perspektiven ein – und treffen am Ende trotzdem keine Entscheidung. Genau hier setzte die Session „Methoden zur schnelleren Entscheidungsfindung im Team“ an. Im Fokus stand weniger die Frage, was entschieden wird, sondern vielmehr, wie Entscheidungsprozesse gestaltet werden müssen, damit Teams handlungsfähig bleiben.
Zum Auftakt machte Gesa Zötler deutlich, dass langsame oder ausbleibende Entscheidungen häufig weniger ein Sach- als vielmehr ein Kommunikationsproblem sind. Fehlende Klarheit, unklare Rollen, offene Verantwortlichkeiten oder endlose Diskussionsschleifen führen dazu, dass Teams zwar intensiv sprechen, Entscheidungen jedoch immer weiter verschoben werden.
Ein Team braucht Klarheit, Struktur und Verbindlichkeit. Sind sie nicht gegeben, sind Konflikte oder Verzögerungen vorprogrammiert. Wenn Ziele unklar bleiben, Entscheidungsräume nicht benannt werden oder Verantwortlichkeiten verschwimmen, kann keine klare Entscheidung getroffen werden.
Entscheidend zu wissen ist: Wer entscheidet? Wer ist eingebunden? Menschen können in Prozesse eingebunden werden, ohne dass die Entscheidung gemeinschaftlich getroffen werden muss. Entscheidend ist, Rahmen und Rollen transparent zu machen.
Neben der strukturellen Klarheit ist auch die sprachliche Klarheit unabdingbar: Lange, unklare Formulierungen oder sprachliche Weichmacher (wie „hätte“, „würde“ oder „könnte“) erschweren Verständlichkeit und Verbindlichkeit. Kurze Sätze, klare Entscheidungsfragen und bewusste Zusammenfassungen helfen dagegen, Diskussionen zu führen und Entscheidungen vorzubereiten.
Entscheidend ist auch die Glaubwürdigkeit des Verfahrens: Selbst klar strukturierte Prozesse verlieren an Wirkung, wenn Entscheidungen bereits feststehen oder Beteiligung lediglich formal stattfindet. Methoden allein garantieren noch keine funktionierenden Entscheidungsprozesse. Entscheidend ist die Haltung, mit der kommuniziert, moderiert und beteiligt wird.
Wichtig: unterschiedliche Perspektiven einnehmen
In der anschließenden Arbeitsphase erörterten die Teilnehmenden drei anstehende Entscheidungen nach der Methode der „6 Denkhüte“ von Edward de Bono. Jeder Hutfarbe ist dabei eine bestimmte Sichtweise und ein Rollenverhalten zugeordnet.
Die Denkhüte von Edward de Bono („6 Denkhüte“ oder „Six Thinking Hats“) sind eine Kreativitäts- und Projektmanagement-Methode des maltesischen Kognitionswissenschaftlers aus den 80er Jahren (vgl. Walt-Disney-Methode).
Die sechs „Denkhüte“ helfen Teams und Einzelpersonen, Probleme aus völlig unterschiedlichen Perspektiven zu betrachten. Ausgangspunkt ist die Annahme, dass das Gehirn in unterschiedlichen Weisen denkt, die bewusst angesteuert werden können. Bei der Bearbeitung einer Aufgabe haben alle Beteiligten die gleiche Hutfarbe auf und wechseln die Hüte gemeinsam. Sie denken sozusagen parallel. Konflikte werden vermieden, da jeder Teilnehmer weiß, dass er „nur eine Rolle spielt“.
Zur jeweiligen Hutfarbe werden die Argumente gesammelt. Unter dem blauen Hut werden sie gegeneinander abgewogen. Damit ist sichergestellt, dass alle Aspekte einer Entscheidung umfassend berücksichtigt werden.
Literaturtipp: Edward de Bono: Das SechsfarbenDenken. Ein neues Trainingsmodell. Econ, Düsseldorf 1989, ISBN 3-612-23013-1.
Six Thinking Hats – De Bono
Alle Teilnehmer:innen wurden auf drei Gruppen aufgeteilt. Jede der drei Gruppen arbeitete nacheinander alle Hutfarben ab. Alle im Team befassten sich somit gleichzeitig mit dem zu erörternden Thema. In der jeweils durch die Farbe vorgegebenen Perspektive.
Durch diese klare Struktur entstand eine deutlich fokussiertere Diskussion als in klassischen Gruppengesprächen. Da alle am Tisch immer „den gleichen Hut“ aufhatten, wurden nicht Argumente gegeneinander ausgespielt, sondern von allen bewusst nacheinander betrachtet.
Besonders spannend zu beobachten war für viele Teilnehmende, wie stark sich Denkweisen und Gruppendynamiken je nach eingenommener Perspektive veränderten. Während emotionale oder kritische Sichtweisen häufig bei allen in der Gruppe sehr schnell präsent waren, mussten kreative oder faktenbasierte Gedanken teilweise deutlich aktiver erarbeitet werden.
Jeder spielt eine Rolle
Die strukturierten Perspektivwechsel machten die Argumentation stringenter und die Diskussion effizienter. Weil alle zu jeder Hutfarbe Argumente liefern konnte, fanden sich auch neue Lösungsansätze. Statt unkoordinierter Debatten entstand ein klarerer Denkprozess mit unterschiedlichen Perspektivräumen.
Gleichzeitig wurde sichtbar, dass viele vermeintliche Konflikte weniger aus gegensätzlichen Meinungen entstehen, sondern vielmehr daraus, dass Menschen aus unterschiedlichen Denklogiken heraus argumentieren bzw. bewusst oder unbewusst einen bestimmten „Hut aufsetzen“. Konflikte entstehen leicht, wenn in einem Meeting alle Teilnehmenden zugleich „unterschiedliche Hüte“ tragen.
Die Session machte deutlich, dass gute Entscheidungen nicht allein durch Tools oder Prozesse entstehen. Entscheidend sind Klarheit in der Kommunikation, transparente Verantwortlichkeiten und die Fähigkeit, unterschiedliche Perspektiven konstruktiv zusammenzuführen.